Es Lunes, 8:00 de la mañana y acabas de arrancar tu jornada de trabajo. Todavía no te has sentado a organizarte y ya tienes tres «urgencias» que el viernes no existían. El equipo reordena su día entero para apagar fuegos, la planificación que tenías en tu mente de la semana salta por los aires antes de empezar, y a las 18:00 la sensación es la de siempre: hemos trabajado muchísimo y no hemos avanzado nada.
Coordino el trabajo de un equipo de unas 25 personas en una agencia de marketing y desarrollo. Y después de años viendo cómo se planifican proyectos, he llegado a una conclusión incómoda: casi nunca es un problema de talento ni de horas. Es un problema de planificación o de gestión del tiempo. Nadie lo admite, porque hablar de planificación es mucho menos glamuroso que hablar de estrategia.
Estos son los 5 fallos que veo repetirse cada semana. Seguro que reconoces más de uno:
1. Urgencias que no son urgentes
Mi compañero Borja siempre dice, «si todo es urgente es que nada es urgente».
Este suele ser el fallo más visible y el más caro. Algo llega con la etiqueta de «urgente» y automáticamente pasa por delante de todo lo demás. Nadie pregunta: ¿Urgente respecto a qué?
La realidad: La mayoría de urgencias no lo son. Son tareas que alguien no planificó a tiempo y que ahora necesitan la velocidad de otros para compensar la falta de previsión de uno. Cuando aceptas todas las urgencias sin filtrar, básicamente estás diciendo a tu equipo que planificar no sirve de nada, porque cualquier plan puede romperse un lunes a las 9:00.
Lo que hacemos nosotros: Antes de mover una sola tarea, dos preguntas. ¿Qué pasa si esto se hace mañana en lugar de hoy? y ¿qué dejamos de hacer para hacer esto? Normalmente suelo tener yo la respuesta de eso al saber toda la carga del equipo y lo importante, y solo con eso, la mitad de las urgencias dejan de serlo. La otra mitad se asume.
2. Información que aparece a mitad de proyecto
Siempre va a ocurrir, y es que el cliente cambia de opinión o alguien no hizo una pregunta correcta en el momento correcto. Esto no va de culpar a nadie, va de hacer las preguntas correctas al principio. Un proyecto arranca, todo parece claro, y a las tres semanas aparece un requisito que lo cambia todo.
Una fecha comprometida que nadie había mencionado, una aprobación interna que tarda diez días, un tercero del que depende media entrega.
Esa información existía desde el día uno. El fallo no es que apareciera tarde: es que nadie la fue a buscar a tiempo. Y esa responsabilidad es de quien planifica, no de quien tenía el dato.
Lo que hacemos para minimizar esto es kick off con las personas que han cerrado el presupuesto, vídeos, documentación así tenemos alineados a las personas del proyecto con quien lo gestiona.
Pero aunque se haga esto, sabes que siempre pueden surgir requisitos en el proyecto que lo condicionen, nos ha pasado y toca replanificar todo a mitad de proyecto.
3. Equipos organizados por inercia, no por decisión
La respuesta clásica «Siempre lo hemos hecho así» es probablemente la frase más cara que existe en la gestión de equipos.
- Tareas que pasan por cuatro manos cuando podrían pasar por dos.
- Personas que están en reuniones donde no aportan ni se llevan nada.
- Flujos de trabajo que nadie ha revisado desde que el equipo era la mitad de grande.
El síntoma es claro: cuando preguntas por qué algo se hace de determinada manera y la respuesta es un silencio o un «no sé, es cómo se hace», ahí hay un fallo de organización esperando a que alguien lo mire de frente.
Lo que hacemos de forma continua es revisar los flujos, ver de simplificarlos y ver de mejorarlos Hay veces que es sencillo y otras no es el momento de hacerlo.
4. Todo es prioritario (es decir, nada lo es)
No lo confundamos con el punto 1, aquí hablamos de prioridades y si en tu lista de la semana hay doce cosas marcadas como prioritarias, no tienes prioridades, tienes una lista de deseos. Priorizar no es ordenar tareas, es renunciar. Es decidir qué NO se va a hacer esta semana y decirlo en voz alta.
Este fallo casi nunca es del equipo. Es de quien coordina y no quiere asumir el coste de elegir, porque elegir implica decepcionar a alguien: a un cliente, a un compañero, a uno mismo. Así que se marca todo como prioritario y se traslada el problema hacia abajo, a las personas que ejecutan y que acaban decidiendo las prioridades reales a base de elevar los niveles de estrés del equipo.
5. Decisiones que no se toman (y se toman solas)
El último fallo es el más silencioso. Hay una decisión pendiente y nadie la toma. Se pospone una semana. Y otra. Mientras tanto, el equipo sigue esperando o ejecutando sobre algo que no se ha confirmado.
No decidir también es decidir. Solo que decides que la inercia elija por ti, y la inercia siempre elige la opción más cara.
La planificación no va de herramientas
Suelo decir siempre lo mismo, para planificar bien no nos vale una herramienta, una metodología concreta o una plantilla, eso sería mentir. Para mi la planificación va de adelantarse, de ver el problema antes de que ocurra, de ver el pase antes de darlo, y para ello muchas veces es más práctica e intuición que metodología.
Si te fijas, los 5 fallos tienen algo en común, y no es tecnológico, sino que todos son decisiones que alguien no quiso tomar a tiempo. Filtrar una urgencia, hacer preguntas incómodas al arrancar, tocar un flujo que «siempre fue así», renunciar a nueve de las doce prioridades, decidir antes de que la inercia decida por ti.
La planificación no va de herramientas. Va de decisiones que nadie quiere tomar. Y el equipo que las toma, gana la semana antes de que empiece.
